Groupe Informatique et Gestion

Economie & Management de l'Innovation

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 Voici un descriptif des activités du service:   

DES INNOVATIONS A VOTRE SERVICE  

 A la recherche de mon opposé 

L’innovation, au sens économique, est un continuum partant de la naissance de l’idée et aboutissant à un produit, un service, un processus rentable. Elle résulte d’un travail collectif. Le choix des personnes à réunir autour du berceau de l’innovation est déterminant pour sa survie, puis sa réussite. 

Une méthode originale a été développée dans le Service d’Economie pour sélectionner les personnes les plus aptes à constituer une équipe innovante : « la méthode des opposés ». Il s’agit de constituer l’équipe idéale en rassemblant les profils les plus dissemblables possibles. Pratiquement, il faut commencer par identifier les opposés dans un groupe initial de personnes, par exemple, parmi les cadres d’une entreprise. Les composants d’un individu, qui le séparent le plus irrémédiablement d’un autre, sont son système de valeurs, son attitude face aux problèmes et ses rôles naturels. En outre, ils le différencient définitivement car ces constituants sont stables, durcis, du moins à l’âge adulte. L’identification de ces caractéristiques individuelles prend une demi-journée pour une vingtaine de cadres. La rapidité de cette détection vient du soin qui a été apporté antérieurement à la création des questionnaires et au repérage de l’ensemble des cas possibles et à leur hiérarchisation.   

Lorsque les caractéristiques dures des cadres ont été extraites, la méthode éclaire les opposés et montre comment les marier. Par exemple, un cadre dont les valeurs se situent au nord de la rose des valeurs, et un autre dont les valeurs se positionnent au sud, ne proposent pas spontanément les mêmes solutions. Tous deux ne perçoivent déjà pas les problèmes de la même façon. Notre opposé ne voit pas le monde « comme il est ». Il y aura donc un effort à fournir pour travailler ensemble, pour que les identités différentes ne se repoussent pas. En contrepartie, dans ce vivier, la diversité des approches sera maximale. Par exemple, connaissant les profils des membres de l’entreprise, il sera facile de sélectionner les individus convenant le mieux pour participer à un brainstorming ou de composer l’équipe transversale la plus fertile pour rajeunir le portefeuille de produits. De même, il sera aisé de sélectionner les personnes adéquates pour prolonger l’exploitation des produits anciens. La méthode dénonce aussi les chaînons manquants dans les équipes existantes et les personnes qui sont en contre-emploi. Dans tous ces cas, elle repère les dysfonctionnements professionnels qui affectent les équipes.   

A  la demande de patrons français, la méthode des opposés a été redéveloppée pour leur permettre de poser un diagnostic sur leur bras droit, leur comité de direction et chaque service de leur entreprise. 405 patrons ont été formés à ce jour, essentiellement en France.  

Les tests d’acceptation 

 Dans le continuum de l’innovation, la phase de marketing requiert aussi des méthodes particulières. La méthode commerciale la plus utile est le test d’acceptation. Il s’agit d’une enquête qualitative pour évaluer l’intérêt d’une nouveauté. Vingt personnes ayant un avis autorisé suffisent pour dire qu’une nouveauté atteint ou n’atteint pas le jugement « bon » porté sur les critères d’évaluation pertinents. La faiblesse du nombre de personnes interrogées est compensée par la hauteur du score exigé pour annoncer un feu vert. La méthode condamne des nouveautés qui auraient peut-être pu passer si l’échantillon avait été représentatif. Cependant, il faut considérer qu’elle est habituellement couplée avec une démarche créative. Donc un échec, même immérité, ne renvoie jamais l’inventeur qu’au réservoir des autres idées, qu’il avait dégagées d’un brainstorming. Il suffit dès lors de tester une autre idée, puis encore une autre, jusqu’à trouver une idée « bonne ».   

Les tests d’acceptation sont légers à organiser et peu coûteux. Ils sont idéaux pour les PME qui, renonçant à une enquête statistiquement représentative, faute de budget, se contentent autrement de sonder leurs proches (avis biaisés). Ces tests sont fréquemment demandés au Service d’Economie. Ils sont actuellement réalisés comme un service à la collectivité. La majorité de ces tests ont été jusqu’à présent organisés en collaboration avec La Maison de l’Entreprise et la Ville de Mons. Les tests d’acceptation disponibles concernent les concepts de nouveaux produits ou services, les concepts de nouvelles activités, les nouvelles marques, les nouveaux slogans ou signatures institutionnelles, les nouveaux logos et les nouvelles publicités. 

L’arbre de performance   

La phase financière de l’innovation vise à mesurer et à expliquer l’intérêt du nouveau projet. L’arbre de performance agrège, en les étageant par branches, tous les indicateurs de gestion nécessaires et suffisants pour qualifier financièrement un projet innovant. Il y a une multitude d’indicateurs financiers dans les ouvrages spécialisés. Cependant, ils sont décrits, parfois par familles, mais toujours juxtaposés, montrant les différentes faces de l’affaire. Ici, l’avantage de la méthode est de les lier tous par des relations de causes à effets et même précisément par des formules. L’arbre, avec la totalité de ses indicateurs, constitue ainsi une formule géante qui montre la contribution de toutes les parties du projet à la performance unique générale. Il permet de distinguer : la performance fiscale (abattement pour personnel supplémentaire en R&D, déduction pour investissement...), la performance du financement (conditions d’emprunt, subventions en capital, en intérêt...), la performance exceptionnelle (circonstances étrangères mais concomitantes au projet), la performance des actifs financiers (conditions de placements, intérêts sur le compte courant…), la performance des activités d’exploitation (marges successives d’exploitation, rotation de l’actif d’exploitation, des stocks…). Les diverses causes sont identifiées isolément, exhaustivement et sans redondance.    

Cycle post-universitaire en Management de l’Innovation   

Ces méthodes originales et exclusives sont pour l’essentiel données dans le programme du Certificat d’Université en Management de l’Innovation. Elles interviennent dans le mécanisme d’ensemble de l’innovation, baptisé « les 3 C de l’innovation-mix ». L’innovation y est abordée sous ses trois angles : la Créativité / les Clients / les Coûts. Il s’agit d’un cycle créé en 1988, qui accueille chaque année une cinquantaine de participants (information sur le site http://mi.fpms.ac.be).